在当前时代下，随着我国信息技术的不断发展，数字化转型已经成为必然的趋势，行业集中度上升、技术驱动力上升、需求不确定上升，这都促使着相关行业进行数字化的改进和升级。
疫情加速了数字化的进程
1、用户亲密型的数字化建设
用户亲密的本质，就是数字化将识别个体的成本大幅下降。数据化、网络化、智能化是我们未来要抓用户精密的重要抓手。
（1）数据化：业务要做到数据化，比如通过APP下单、支付宝买单等；
（2）网络化：数据要做到网络化，把某个用户的所有购买数据关联、打通；
（3）智能化：利用数字化手段，对不同用户做差异化的价格策略。
2、智能化下要做到：精+准
在未来1-2年不确定的时代里，企业要将资源更加聚焦，并用在能够产生最大回报的地方。
（1）精
“精”本质是数据驱动的一种动态供应能力的调整，是应对不确定性的最佳方式。通过数字化的触手可以敏感地抓住市场端的变化，并迅速地调整内部的运营效率，以降低成本，提高收益。
（2）准
通过数字化建设，将市场细分到每一个独立的个体，识别每一个用户。根据每一个独立个体过去的不同购买行为，来制定个性化的服务方案、价格策略。
疫情推动了用户价值回归
疫情将会推动用户价值回归，所以未来的用户端将发生三个底层变化。
受社交媒体、个性化推荐、搜索成本下降的影响，用户在被高速地圈层化。未来我们的用户将从圈层当中来，所以做用户的思维要逐步从浅海市场思维，走向深井市场思维。
如今用户的决策呈现出两极化，快的更快、慢的更慢。所以企业要优化决策，抓住用户决策的多功能性属性与多情感性属性，帮助企业产品的打造。
a.品牌的管理者：用户的评价会帮助企业管理好产品品牌、服务品牌；
b.产品的传播者：要重视用户的分享价值，通过用户推荐所获取来的新用户的价值是最高的；
c.产品的创作者：听取用户的真知灼见，让用户一起参与打造产品和服务体验。
底层用户端的变化，我把它叫做B2C洞察，总结成四句话：体验个性化、时间随意化、场景多元化、渠道分散化。
未来B2B企业一定要走向技术化、个性化、服务化和集成化这四个部分。
数字化颠覆
利用高端企业所遵循的完美管理以及数字化手段带来的成本优势，这两个是数字化颠覆的两大支柱。
（1）高端企业的完美管理：绝大多数企业之所以能够通过数字化手段获得成功，实际上就是抓住了高端企业在遵循所谓的完美管理，如美国的汽车行业因完美管理的原则，放弃了利润较低的经济型桥车市场最终被日本车商颠覆；
（2）数字技术的成本优势：数字化对企业进行颠覆提供了一个绝好的抓手。数字化带来了低端突破的一个最佳的成本优势，即产品可以被高效分解，触达方式可以去中间化，信任问题可以通过数字化手段更好的解决。
数字化颠覆要看两个市场，第一是零消费市场，第二是替代市场。
（1）零消费市场：也叫空白市场，即对产品和服务有需求，但是现有的厂商没有将需求覆盖，而被忽视的一部分空白市场。通过数字化手段，通过用户的裂变，通过拼团的模式，迅速将他们覆盖；
（2）替代市场：准确的说叫做过度消费市场，即用户对产品需求相对简单，但又只能购买一个复杂产品，而复杂产品对这个市场是过度消费的。这时候如果有一个更低价格的产品选择或者服务选择，他们就会替换。
（1）对于行业中的很多用户，他们已经感觉到主流产品和服务价格过高、使用不方便，出现了所谓的性能过剩；
（2）行业的竞争开始逐步地从性能的竞争走向了便利、成本和市场覆盖的竞争。也就是说行业中的主流企业开始尝试进入低端市场，但由于完美管理的误区，效果不明显；
（3）行业已经出现了模块化的趋势，基础设施已经完备。
数字化颠覆的本质不是“让好的东西变便宜”而是“让便宜的东西变好”。抓住高端企业的完美管理和数字化带来的成本优势、抓住空白市场与替代市场，通过数据的多元、产品的升级、用户的升级，最后走向行业的中高端。
数字化升级
走向行业的中高端，通过数字化手段有两个发动机，数字化驱动的服务转型与数字驱动的个性化转型。
企业的产品服务化、服务体验化，背后是要靠数字化的手段。
（1）数字化产品被高度的模块化，带来的一个自然现象叫利润迁徙。由于行业进入门槛变低了，使得利润变低，这时利润很大的一部分来源于服务，服务的比重会越来越高；
（2）数字化打破产品和服务的边界，这是服务转型的一个最重要的原因。技术的本质是分层，而数字化会加速分层的概念，准确的说就是产品越来越通用化，服务通过软件可以实现更好的柔性化。产品的通用化与以数字为抓手的软件控制的服务化，这两个结合是企业未来转型的一个必由之路。
（1）初始化阶段：这个阶段做服务的目的是为了弥补产品的不足，服务很难获得利润，基本上是免费送给用户的，这也是很多企业面临的状况；
（2）规范化阶段：产品的问题已经解决了，这时候的服务是以数据为基础的一些增值性服务，可以获得一部分服务利润；
（3）产品化阶段：真正地走向一家服务主导型企业。企业的主营业务变成服务，向用户提供的就是一个服务方案，而产品只是一个载体。
企业凝练出来的能力能做一个单独业务输出，如京东物流、阿里云在转型成功后这个能力可以向第三方输出。
（1）随着经济水平的提高，消费者的需求越来越个性化，并带动着整个产业链都要更好的解决个性化需求。
（2）个性化转型最大的一个瓶颈就是成本，企业经营的底层逻辑是分工推升效率，效率推升规模，规模扩大企业分工，从而进行标准化生产与标准化运营，但是用户需求的个性化在这当中就自然产生了一个冲突。
个性化高成本的原因在于价值链的三个环节，需求端、运营端以及供应链端。
（1）需求端：降低定制成本的第一要素，叫需求挖掘。利用数字化手段，建立和用户之间紧密的信息交流和沟通协作，将用户的参与环节前置，更好地和用户一起共同挖掘出他的潜在需求；
（2）运营端：个性化的本质是极致的标准化，是在分子层面上做到标准化。对每一个产品、个性化订单、个性化服务方案建立完备的产品库，然后通过数据挖掘去找到共性的成分，做成可以标准化生产的乐高模块；
（3）供应链端：个性化不是一个企业的个性化，是一个链条的个性化。将企业的供应链关系逐步地由交易型关系转变成协作性关系，培养几家核心的价值链伙伴、供应商伙伴一起在个性化的路上走下去。
数字化特点
（1）断点、非连续，要从渐进式连续性线性思维到非连续性生态思维，数字化的典型特征之一是发展曲线会出现断点，呈现非连续，不拘泥于经验，有时无迹可循。它意味着企业家与企业，首先要具有长远的战略格局，能够洞见未来，布局“生态”，要从连续性线性思维转向非连续的生态思维以应对商业范式的断点、突变与不连续。传统的线性思维是构建有围墙的花园，在自己的花园里苦心经营。而未来，大企业和小企业之间是交融在一起的，企业和用户之间是交融在一起的，组织和人是交融在一起的，它是大生态与小生态的交融。从产业角度来看，过去叫独木成林，一个产业只能有2～3家，其他的企业统统被干掉，大树底下不长草；未来叫一片森林，大树底下要长草，树要生长好，草也要生长好。对于少数大企业及行业领袖而言，要致力于构建平台、打造生态；对于众多中小企业而言，是参与平台，融入生态，中小企业不一定都要成为五百强，而是致力于做精、做专、做小、做好、做久，成为生态体系不可或缺的要素或环节。其次，企业家与企业具有数字化连接的端、网、云价值闭环思维，以创新引领企业走出经验曲线，凭借战略与商业模式创新突破成长瓶颈，实现突破性战略新成长。
（2）破界、融合，要从封闭式边界思维到开放式跨界融合思维；数字化的典型特征之二是破界融合，它意味着生产者与消费者的破界融合，供需双方的破界融合，企业组织与外部生态的破界融合，产业与产业的破界融合，软硬技术的破界融合，线上线下的破界融合。从为客户创造价值的思维转向企业与客户共创价值、企业与员工共创价值的思维，从单一竞争思维到利他取势的竞合思维，即你以为你的对手是友商，其实你的对手是时势。这就要求企业家与企业具有更开放的心态，更宽广的胸襟，更包容的文化品性，更具在开放式社会网络协同中准确定位价值并协同合作的灰度领导力。
（3）突变、颠覆，要从单一基于大慨率事件推测来来的思维到洞见与感知小概率的“黑天鹅”突变事件的思维；从基于资源与能力的渐进式弯道超车思维到突破资源与能力的颠覆式创新变道超车思维；数字化的本质是创新，是连续性创新与颠覆创新，是追求原创性创新而非简单模仿创新，是追求跃迁式成长与变道超车而非渐进式弯道超车。这就要求企业家与企业要重塑创新创业激情，自我革新，打破组织傲慢，敬畏变化，勇于走出企业成功陷阱，以开拓和探索精神挑战权威与已有规范、戒律；以非线性思维，超越渐进主义，超越竞争，建立新能力和模式基础上的新学习曲线；勇于拥抱风险，包容失败，在试验、探索、创新、迭代、优化中确立新的内在核心能力与外在生态优势。
（4）分布式、多中心，从垂直式单一中心思维到分布式多中心思维，从非对称性单一聚焦压强思维到对称性多项动态选择思维；从组织管控到组织赋能，从专注核心人物到尊重个体力量，关注小人物、边缘人物的创新。数字化的典型特征之四，就是数字化无限连接、交互的网状结构体系中的分布式与多中心特点。这就企业家与企业提出了要求。
首先，在战略的选择上，要从非对称性的聚焦压强思维转向对称性并行迭代选择思维，在环境相对确定的状态下，华为的聚焦压强战略思维最有效，依据“非对称性资源配置原则”，将“鸡蛋放在一个篮子”里，不顾一切压强聚焦，以全部身价赌一把，狭路相逢勇者胜。但在不确定的数字时代，战略是不可规划、不可预见的，有多条道路可走，这时要用对称性资源配置原则，把鸡蛋同时放在五个或八个篮子里面，去试错，在试错中迭代，从多条道路中去选择、再去聚焦，甚至另辟蹊径，完全开辟一条无人走过的路。
其次，在组织模式的变革创新与组织能力的培育上，要求企业家与企业要打破以官本位为核心的科层制组织管理结构，打造以客户为中心的平台化赋能型＋分布式自主经营体组织管理结构。关于平台化赋能+分布式自主经营组织管理模式的特点，笔者将它概括为四十八字方针：生态布局，网状结构；数据驱动，平台管理；责任下沉，权力下放；领导赋能，任务市场；独立核算，自主经营；共识共担，共创共享。
再次，在组织与人才运行机制创新上，要求企业不仅要创新和培育组织赋能机制，更要求尊重个体力量，关注小人物、边缘人物的创新。组织人才机制创新的核心，是持续激发组织活力与提升网络化交互与协同价值。
数字化转型是一场内在经营与管理革命，它需要有清晰的转型变革思维，并能在高层形成达成共识，形成坚定的数字化转型意志，并能在战略、组织、人才、文化、管理、流程等各个层面进行系统的变革创新，创造性地卓有成效执行。
（1）第一级火箭，叫做低端突破。找到一个“低端市场”，通过数字化的成本优势、通过高端企业利用高端企业的完美管理，进行数字化颠覆作为起点。
（2）第二级火箭，走向行业的中高端。通过数字化驱动的服务转型与数字驱动的个性化转型，未来的企业都将从标准化产品提供商，转型升级成为一家个性化服务提供商。
（3）数字化升级的本质叫产品服务化，服务体验化。数字化升级需要三个支柱，它是由数据驱动、以技术引领，但更重要的是以用户为中心。
最后一句话送给大家“有些人的步伐与众不同，因为他听到了远方的鼓声”，数字化的鼓声我相信很多人都已经听到了，现在需要做的是就去调整我们企业的步伐，我希望这一个小时的分享能够对大家有所收获！
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数字化转型
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